应一个民营老板的委托，我们为某企业推荐了一个非常优秀的职业经理人作CEO，当初约定董事长仅仅把握战略方向，职业经理人全面对企业全面管理。

　　由于我们在进行猎头项目之前就与民营老板进行的许多次的沟通，使他在感到企业规模做大后精疲力尽、心力不支的原因是必须进行合理授权，请他信任的职业经理人为他打理企业。因此前几个月，工作开展都比较顺利，企业管理秩序初步得到理顺。

　　企业进行规范化管理必然会触动一些“老人”的利益，他们在不满之余私下向董事长汇报一些真假搀和的“事实”。董事长由于长期以来对这些“老人”信任和依靠，自然就信了不少，开始对职业经理的不信任，逐渐开始过问不该过问的事情，并且老毛病复发、路见不平张口就下命令。

　　我们作为合同责任已尽的中间人，除了帮助职业经理人出些主意外，在无奈之余还与董事长进行多次面谈，用别的公司的案例说明授权的重要性、越级指挥的弊病、利益受损的普通人平衡心理时的过激等等。效果总是不能持久，最终职业经理人无法忍受朝令夕改的状态被迫离职。

　　尽管我们为职业经理人争取了一定的补偿，但是整个项目是失败的，因为我们的候选人工作不到一年。（我们公司内部评价项目成功的标准是候选人在客户那里工作两年）当我们的职业经理人离开客户那里后，董事长又成了大忙人，原改善的管理体系因我们适应他的风格几乎被全部取消。公司业绩曾经被打理得刚刚有些起色，近期来已经看到有恶化的迹象。

评价分析：

　　作民营企业的项目一定要注意企业的合理授权机制能否得到良好的贯彻实施，否则最好不要做这个项目。

　　猎头公司最好不要以为自己能够改掉民营企业老板的个人习惯，必须在他们因个人习惯受到重大挫折而幡然醒悟时方可为他们寻找人才。